Manajemen Pemerintah Daerah dan Efektuasi

Dalam kolom sebelumnya "Melewati Buzzword: ‘Co‑creation’", penulis menempatkan co‑creation antara warga dan administrasi bukan sebagai ideal, melainkan sebagai teknik rasionalitas ekonomi untuk menekan pekerjaan ulang dan menurunkan total biaya pengambilan keputusan. Artikel ini, sebagai lanjutan, memperkenalkan satu garis bantu teoretis yang mendukung rasa praktis ini: efektuasi dalam ilmu manajemen. Penulis merasa cara berpikir ini semakin penting bagi manajemen pemerintah daerah.

1. Apa Itu Efektuasi? — Memulai dari "apa yang Anda miliki" bukan dari "prediksi"

Praktik manajemen pemerintah daerah selama lama dibangun atas premis "prediksi". Populasi masa depan diproyeksikan, gambaran ideal sepuluh tahun ke depan dibayangkan, dan kebijakan serta sumber daya dialokasikan dengan menghitung mundur dari visi tersebut. Pendekatan ini, yang dicontohkan oleh rencana komprehensif, dapat dijelaskan sebagai berlandaskan pada kausalitas (perhitungan mundur cara dari tujuan yang telah ditetapkan) dalam teori manajemen.

Sebaliknya, efektuasi adalah pola pengambilan keputusan yang diambil oleh sarjana manajemen Saras Sarasvathy dari analisis terhadap pengusaha terampil. Alih‑alih menghitung mundur dari tujuan, ia memulai dari sarana yang ada—"siapa Anda", "apa yang Anda ketahui", "siapa yang Anda kenal"—dan memperbarui tujuan itu sendiri melalui tindakan. Sarasvathy merumuskan ini dalam lima prinsip: "burung di tangan" (memulai dari sumber daya yang tersedia), "kerugian yang dapat diterima" (menguji dalam rentang yang tidak menimbulkan kerusakan fatal), "lemonade" (mengubah peristiwa tak terduga menjadi sumber daya), "crazy‑quilt" (menciptakan tujuan bersama mitra), dan "pilot pesawat" (melihat masa depan sebagai sesuatu yang Anda ciptakan, bukan prediksi).

Wajar jika bertanya mengapa teori pengusaha relevan bagi pemerintah daerah. Efektuasi dikatakan paling efektif di lingkungan di mana masa depan tidak dapat diprediksi dan pasar atau pelanggan belum ada. Karena perubahan demografis melampaui rentang perkiraan dan bencana atau pandemi muncul tanpa menunggu siklus revisi rencana, lingkungan yang dihadapi pemerintah daerah saat ini sangat mendekati kondisi tersebut.

2. Manajemen Pemerintah Daerah sebagai Crazy‑Quilt — Warga adalah "penjahit" bukan "penonton"

Di antara lima prinsip, yang ingin ditekankan adalah "crazy‑quilt". Crazy‑quilt tidak dirakit dengan terlebih dahulu menentukan pola selesai lalu mengumpulkan kain; melainkan dibuat dengan menjahit potongan-potongan kain yang beragam, sehingga pola itu sendiri muncul. Dalam efektuasi, tujuan sebuah usaha tidak semata‑mata digambar oleh pengusaha; tujuan itu berkembang seiring bertambahnya mitra yang berkomitmen.

Menerapkan metafora ini pada pemerintah daerah mengubah cara pandang terhadap partisipasi warga. Secara tradisional, banyak partisipasi warga dirancang sebagai "partisipasi dalam rencana"—administrasi meminta pendapat atas cetak biru yang sudah mereka gambar. Dalam artikel sebelumnya, penulis menulis bahwa co‑creation menjadi hampa ketika administrasi menyiapkan panggung dan meminta pemangku kepentingan untuk "bergabung". Masalah dari konfigurasi ini, lebih dari sekadar masalah sikap, adalah masalah struktur. Selama gambar selesai sudah ada sebelumnya, keterlibatan warga secara struktural sulit menggeser kerangka rencana, dan justru karena itulah rasa sia‑sia dan ketidakpercayaan yang tertinggal.

Dari perspektif crazy‑quilt, warga bukan penonton yang diminta menyetujui atau menolak desain selesai; mereka menjadi "penjahit" yang membawa potongan‑potongan—pengetahuan lokal, pengalaman, dan hubungan—ke dalam jahitan. "Partisipasi dalam rencana" dan "partisipasi dalam membuat rencana" adalah dua hal yang mirip namun berbeda, dan hanya bentuk kedua memungkinkan keterlibatan warga memengaruhi pembentukan tujuan itu sendiri. Dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi, aset manajerial terbesar pemerintah daerah bukan ketepatan perkiraan masa depan, melainkan kebijaksanaan dan hubungan warga yang sudah ada—"burung di tangan". Jika demikian, partisipasi warga bukan sekadar hiasan manajemen atau biaya memperoleh konsensus; ia adalah teknik manajerial inti untuk menavigasi ketidakpastian.

3. "Merancang" Ketidakterencanaan

Di sini saya ingin memperkenalkan frasa yang tetap melekat pada saya: "merancang ketidakterencanaan".

Frasa ini disorot dalam beberapa pertemuan "Tim Co‑creation Masa Depan" yang terdiri dari pemuda yang memiliki ikatan dengan Kyoto, ketika saya membantu merumuskan "Konsep Dasar Kyoto".

Efektuasi dapat disalahartikan sebagai dukungan untuk tidak merencanakan sama sekali. Pada kenyataannya, justru sebaliknya: ia mengakui fakta bahwa "masa depan tidak dapat direncanakan sepenuhnya" dan, alih‑alih membiarkan bagian yang tidak dapat direncanakan dibiarkan, secara sengaja merancang rangkaian yang memungkinkan tujuan terus diperbarui. Tetapkan kerangka waktu, uji dalam rentang yang tidak menimbulkan kerugian fatal, perlakukan suara tak terduga yang muncul selama percobaan bukan sebagai pengecualian melainkan sebagai bahan desain selanjutnya, dan tanamkan dialog serta umpan balik sejak awal proses. Tidak memiliki rencana dan memiliki rencana yang mengantisipasi apa yang tidak dapat direncanakan adalah dua hal yang sangat berbeda.

Sebagai contoh, percobaan pemendekan jam pelayanan kantor pemerintah di Kota Toyooka dan platform daring "Civic Toyooka" untuk mengumpulkan pendapat warga yang saya perkenalkan dalam artikel sebelumnya, juga dapat dibaca melalui lensa ini. Alih‑alih memutuskan semata‑mata berdasarkan perkiraan di atas kertas atau menunda keputusan melalui debat terus‑menerus, kota menetapkan periode percobaan terbatas, menangkap pengalaman pengguna di platform, dan menggunakan wawasan tersebut sebagai bahan untuk desain operasional berikutnya. Praktik "memutuskan setelah mencoba" adalah tepatnya ketidakterencanaan yang dirancang—efektuasi dalam aksi, menjelajah masa depan dalam batas kerugian yang dapat diterima.

Untuk menghindari kesalahpahaman, ini bukan berarti membuang kegiatan berbalik‑hitung seperti rencana komprehensif. Di area di mana prediksi berhasil, perhitungan mundur tetap efektif. Yang dipertanyakan adalah kapan masing-masing pendekatan perlu digunakan, serta apakah rasional untuk terus menerapkan praktik "memutuskan lalu mendengarkan" bahkan pada bidang yang tidak dapat diprediksi. Membalik keputusan setelah ditetapkan memakan biaya tinggi. Oleh karena itu, secara sengaja meninggalkan beberapa aspek tidak diputuskan dan menyisipkan dialog warga ke dalam celah‑celah itu dapat dianggap sangat rasional.

4. Kesimpulan — Partisipasi Warga sebagai Teknik Manajemen di Era Ketidakpastian

Meminjam istilah efektuasi berguna karena memberikan nama dan cetak biru pada apa yang sudah dilakukan pemerintah daerah yang cerdas: memutuskan sambil menguji, dan memupuk tujuan bersama dengan mereka yang terlibat.

Dengan nama, penjelasan dapat diberikan di dalam administrasi, dibagikan dengan dewan, dan direproduksi. Di era di mana prediktabilitas menurun, mengandalkan hanya pada perhitungan mundur dari visi ideal menjadi berisiko. Memulai dari sumber daya yang ada—terutama kebijaksanaan dan hubungan warga—dan menjahit tujuan bersama mereka, penulis melihat signifikansi besar dalam "perancangan ketidakterencanaan".