Kapan pemerintah daerah tidak lagi menjadi "entitas yang memiliki jawaban" – Mulai sekarang, pemerintah daerah harus menghadapi "masalah rumit"

Sejak kapan administrasi menjadi "entitas yang memiliki jawaban"?

Jam layanan loket, perbaikan jalur jalan kaki, revitalisasi pusat kota, pemeliharaan infrastruktur di tengah penurunan populasi, kebijakan pengasuhan anak, restrukturisasi kesejahteraan. Sebagian besar tantangan yang dihadapi pemerintah daerah saat ini tidak dapat diselesaikan dengan perhitungan di atas meja. Nilai‑nilai beragam sesuai dengan jumlah pemangku kepentingan, bahkan apa yang dianggap "berhasil" pun tidak dapat didefinisikan pada awalnya; hanya dengan mencoba baru terlihat apa masalah sebenarnya.

Namun banyak pemerintah daerah (setidaknya bila dibandingkan dengan total nasional) masih berusaha bertindak dengan asumsi bahwa mereka sudah memiliki jawaban yang tepat, memperlakukan warga sebagai "pihak yang harus diajak berpartisipasi". Akibatnya, menambahkan platform partisipasi warga saja tanpa mengubah apa pun dapat membuat baik warga maupun staf tidak bersemangat, dan meskipun masukan terkumpul, terkadang tidak pernah diumpankan kembali ke kebijakan.

Tembok "tidak berfungsi setelah kami mengimplementasikannya" yang umum pada semua alat digital untuk partisipasi dan dialog – bukan hanya Liqlid – bukan disebabkan oleh alatnya, melainkan oleh kesalahan memahami sifat masalah itu sendiri.

Pada dasarnya, ini adalah "masalah rumit".

Para ilmuwan sosial Rittel dan Webber menunjukkan dalam makalah tahun 1973 bahwa banyak isu kebijakan bukanlah masalah teknis (tame) melainkan "wicked problems" (masalah rumit). Masalah rumit memiliki lima karakteristik: definisi masalah itu sendiri tidak pasti; setiap pemangku kepentingan memiliki nilai dan "jawaban benar" yang berbeda; hubungan sebab‑akibat kompleks dan tidak ada satu solusi tunggal; belajar hanya dapat dilakukan melalui percobaan (latihan tidak efektif); dan solusi dapat menimbulkan masalah baru.

Itulah jenis masalah yang dihadapi pemerintah daerah setiap hari. Tidak ada "jawaban benar" untuk menghidupkan kembali pusat kota. Jadwal layanan loket yang optimal berbeda antara komuter pada hari kerja dan keluarga yang merawat lansia. Bahkan tujuan dan siapa yang menjadi pengguna jalur jalan kaki pun menjadi bahan perdebatan. Namun etika administrasi tradisional telah dioptimalkan untuk masalah tame – masalah yang batasnya dapat didefinisikan dan solusinya dapat dihitung oleh para ahli. Dewan, komite penyusunan kebijakan, komentar publik, dan badan legislatif semuanya disusun sebagai prosedur yang mengarah pada "jawaban yang tepat".

Namun, bila etika untuk masalah tame diterapkan pada masalah wicked (yang sulit didefinisikan, tanpa solusi tunggal), pasti akan terjadi kegagalan di suatu titik. Definisi masalah ternyata meleset setelah implementasi. Kelompok tak terduga memberikan penolakan kuat. Garis yang dianggap sudah ditetapkan segera digambar ulang. "Rework" yang tak terlihat ini secara diam‑diam namun pasti meningkatkan total biaya administrasi.

Di daerah pedesaan, pelaku di sektor publik maupun swasta semakin berkurang, sehingga tidak ada lagi ruang untuk menghindari masalah rumit. Di daerah perkotaan, seiring keterbatasan sumber daya yang semakin ketat, pendekatan untuk masalah tame juga semakin mendekati batasnya. Semua pemerintah daerah menghadapi pertanyaan bukan “apakah harus menghadapi masalah rumit sekarang”, melainkan “kapan harus mulai menghadapinya”.

Cara mengatasi masalah rumit hanyalah melalui "co‑evolution" (ko‑evolusi).

Menangani wicked problems tidak dapat mengandalkan alur linier "analisis → desain → implementasi". Yang dibutuhkan adalah lingkaran ko‑evolusi, di mana pemahaman masalah dan solusi berkembang secara bersamaan. Letakkan definisi masalah sementara pada solusi prototipe, pelajari hasilnya, redefinisikan masalah, dan kembangkan solusinya. Liqlid dirancang tepat sebagai fondasi yang mendukung lingkaran ini. Ruang diskusi permanen, visualisasi isu berbasis AI, pembentukan konsensus bertahap, dan jalur partisipasi yang beragam semuanya menuntut operator mengadopsi sikap "jawaban belum pasti – kami belajar sambil bertindak".

Sebaliknya, selama operator tidak melepaskan asumsi bahwa mereka "sudah memiliki jawaban" sejak awal, struktur Liqlid menjadi harta yang tidak terpakai. Jika masalah dipatok, ko‑evolusi tidak pernah dimulai, penyusunan isu AI tetap menjadi hiasan, dan warga melihat partisipasi formal dan menjadi acuh. Ini bukan kegagalan alatnya, melainkan kegagalan cara berpikir.

Sikap yang dibutuhkan adalah "kesediaan mengakui kerumitan".

Di sini faktor penentu utama adalah sikap pemerintah daerah. Urutan dalam Pasal 1 Undang‑Undang Otonomi Daerah – “demokratis dan efisien” – bukan sekadar hiasan. Jika efisiensi dikejar sementara demokrasi tetap samar, maka masalah wicked (yang sulit didefinisikan, tanpa solusi tunggal) diperlakukan sebagai masalah tame (yang dapat didefinisikan), yang kemudian menimbulkan penolakan, pekerjaan koordinasi tambahan, dan pada akhirnya menggerus efisiensi itu sendiri. Biaya pengulangan, gesekan, dan hilangnya kepercayaan – yaitu biaya rework di masa depan – meningkatkan total biaya administrasi.

Karena itu, co‑creation tidak boleh dipandang sebagai teori ideal semata, melainkan sebagai teknologi praktis yang menurunkan biaya pengambilan keputusan dan mengurangi rework.

Pemerintah daerah yang benar‑benar memahami hal ini mengubah perilaku secara drastis. Mereka dengan berani mengajukan tiga pertanyaan inti – “Apa masalah sebenarnya?“, “Siapa yang akan membayar?“, “Siapa yang memutuskan?” – dan membuka isu, batasan, struktur biaya, informasi perbandingan, dan prospek masa depan. Mereka mengungkapkan garis yang sedang ditarik, mencairkannya, dan bersedia merancang ulang proses dengan kesiapan untuk menggambar ulang garis tersebut. Ini adalah kesiapan untuk mengakui, "kami juga tidak memiliki jawaban", yang merupakan inti dari menghadapi wicked problems.

Liqlid adalah perangkat yang mengubah wicked problems menjadi "masalah yang dapat disentuh".

Namun, hanya dengan tekad saja tidak cukup menjadi sebuah mekanisme. Co‑creation yang bergantung pada niat baik atau antusiasme individu pegawai akan hilang begitu ada rotasi jabatan. Jika tidak dijadikan mekanisme, cara kerja tidak akan diturunkan dan operasinya akan runtuh. Ini adalah realitas yang telah berulang di banyak pemerintah daerah.

Di sini makna Liqlid berubah. Liqlid bukan "kotak untuk mengumpulkan suara warga"; ia berfungsi sebagai mekanisme yang mengunci sikap pemerintah daerah menjadi struktur permanen. Ruang dialog permanen memvisualisasikan premis bahwa "dialog bukan acara sekali saja melainkan kehidupan sehari‑hari". Visualisasi isu berbasis AI menjadi rangkaian yang "menyalurkan akumulasi diskusi kembali ke kebijakan berikutnya". Proses bertahap mengintegrasikan rutinitas pengumpulan pendapat berlapis ke dalam organisasi, bukan sekadar "pengumpulan pendapat satu kali".

Dalam esai terpisah sebelumnya, saya memperkenalkan upaya pengumpulan pendapat untuk percobaan pemotongan jam layanan loket di Kota Toyooka. Dengan Civic Toyooka (versi Liqlid Kota Toyooka), proyek ini menangkap baik "pengalaman selama periode percobaan" maupun "perilaku penggunaan layanan alternatif" dengan resolusi tinggi, mengumpulkan ide tanpa terjebak pada oposisi biner, untuk menangani wicked (tanpa solusi tunggal) "solusi optimal untuk jam layanan loket".

Untuk pembaruan jalur jalan kaki Inukawa di Kota Nagaokakyo, pertanyaan wicked (konflik nilai) "untuk siapa ruang publik ini?" ditangani dengan mengumpulkan pengetahuan pengalaman warga sebelum pembangunan, dan menggunakan Voice NAGAOKAKYO (versi Liqlid Kota Nagaokakyo) untuk membuka dialog sejak dini mengenai pembangunan infrastruktur fisik yang sulit dibatalkan.

Grand Desain Kota Sakata di pusat kota menangani regenerasi kawasan pusat kota yang merupakan masalah wicked (berlapis dan saling terkait) dengan mendiversifikasi jalur partisipasi melalui Sakapos (versi Liqlid untuk Kota Sakata) dan lokakarya tatap muka di fasilitas swasta. Pendekatan ini menekan bias opini dan sedang mempersiapkan landasan untuk menarik berbagai pemangku kepentingan menuju pembukaan platform area mulai tahun fiskal 2026.

Semua ini merupakan contoh yang tidak mereduksi masalah wicked (rumit) menjadi tame (dapat diselesaikan), melainkan mengubahnya menjadi bentuk yang dapat ditangani sambil tetap bersifat wicked (rumit).

Selain itu, makna dari penciptaan bersama itu sendiri juga berubah seiring waktu. Dalam jangka pendek hingga menengah, ia berfungsi sebagai mekanisme akuntabilitas untuk menangani masalah wicked (rumit). Dalam jangka panjang, ia berfungsi sebagai mekanisme untuk menghasilkan "solusi yang memuaskan sebagai biaya demokrasi" di tengah penurunan populasi dan peningkatan kualitas di tengah penyusutan skala. Meskipun tujuannya berubah, kebutuhan untuk menghadapi sifat wicked (kerumitan) tidak hilang.

Dari 'Tidak Menyentuh' menjadi 'Memulai untuk Menyentuh'

Jebakan terbesar dari masalah wicked adalah pendekatan "tidak menyentuh karena sulit" atau "menunda karena tidak bisa diselesaikan." Namun, pemerintah daerah semakin kehilangan kemewahan untuk lari dari masalah wicked. Yang ditanyakan adalah keberanian untuk menerima kerumitan itu sekarang, dan mekanisme untuk mendukungnya.

Liqlid bukanlah alat ajaib yang langsung menyelesaikan masalah yang tidak bisa diselesaikan. Namun, ia adalah mekanisme yang mengubah masalah yang tidak bisa diselesaikan menjadi "masalah yang bisa disentuh." Ini melibatkan upaya mendefinisikan masalah secara sementara, menguji solusi prototipe dalam skala kecil, dan belajar darinya untuk merumuskan ulang masalah itu sendiri. Ini adalah pendekatan untuk mempertahankan loop "ko-evolusi" antara pertanyaan dan solusi sebagai mekanisme organisasi, bukan mengandalkan individu staf.

Alat tanpa sikap akan berputar sia-sia, dan sikap tanpa alat tidak dapat diskalakan. Hanya ketika keberanian dan mekanisme tersedia, pemerintah daerah dapat benar-benar "memulai untuk menyentuh" masalah wicked. Bukankah ini langkah pertama yang realistis menuju reformasi administrasi baru di masa depan?

Dengan keyakinan ini, perusahaan kami telah memulai dan terus bekerja sama dengan pemerintah daerah yang memiliki visi yang sama. Jika Anda memiliki visi yang sama, silakan hubungi kami.

(Penulis: Hiroyuki Kurimoto, Direktur Utama dan CEO)
Catatan: Artikel ini didasarkan pada informasi publik dan mencerminkan opini pribadi penulis; artikel ini tidak mewakili pandangan pemerintah daerah yang disebutkan di dalamnya.