"Memulai EBPM dari ‘pertanyaan’"

Ke mana suara yang dikumpulkan pergi selanjutnya?

Di lapangan pemerintah daerah, survei dilakukan setiap kali rencana disusun, dan meja penerimaan masukan publik menerima banyak suara setiap hari. Komentar publik, surat kepada walikota, survei kesadaran yang dilakukan secara independen oleh masing‑masing departemen, posting di media sosial—kesempatan untuk mendengar suara warga sebenarnya terus meningkat.

Namun, ketika ditanya sejauh mana suara‑suara itu benar‑benar dimanfaatkan untuk memperbaiki kebijakan atau menjadi dasar keputusan berikutnya, sulit untuk menjawab dengan yakin. Suara yang telah dikumpulkan sering tetap tersebar di file atau sistem masing‑masing departemen, tertidur, dan tidak lagi dirujuk ketika rencana berubah. Banyak pegawai kemungkinan familiar dengan situasi di mana proses berakhir setelah menerima masukan.

Petunjuk untuk mengatasi “pemborosan” ini terletak pada EBPM yang semakin meluas, yaitu pembuatan kebijakan berbasis bukti.

Apa yang telah dipraktikkan oleh otoritas fiskal Inggris dan Amerika Serikat

Dalam makalah “Bagaimana Departemen Keuangan Inggris dan Amerika Serikat Terlibat dalam EBPM” yang ditulis oleh Yohei Kobayashi dari Institut Penelitian Kebijakan Keuangan Kementerian Keuangan, perkembangan EBPM di Inggris dan Amerika disusun secara cermat.

Yang ditekankan di sana adalah fakta bahwa, di kedua negara, otoritas fiskal menjadi pemain utama EBPM. Di Inggris, Kementerian Keuangan dan Kantor Kabinet memimpin, sementara di Amerika Serikat Office of Management and Budget berada di inti, mengintegrasikan penyusunan anggaran dan mekanisme manajemen kinerja dengan EBPM. Ini adalah pendekatan yang tidak memisahkan proses menentukan cara penggunaan uang dari proses memeriksa apa yang benar‑benar efektif.

Inti dari hal ini adalah konsep yang disebut Learning Agenda. Ini adalah rencana menengah, biasanya lebih dari empat tahun, yang pertama‑tama menetapkan “pertanyaan” yang harus dijelaskan dalam perumusan kebijakan, lalu secara sistematis membangun data dan evaluasi yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan tersebut. Di Amerika Serikat, Evidence Act bahkan mewajibkan setiap lembaga untuk mengembangkan rencana semacam itu, menunjukkan betapa pentingnya hal ini. Rencana tahunan yang dipecah menjadi detail disebut rencana evaluasi tahunan dan beroperasi selaras dengan Learning Agenda.

Poin penting di sini adalah urutannya. Pertama, pertanyaan tentang apa yang ingin diketahui untuk memajukan kebijakan dijelaskan melalui dialog dengan lapangan dan departemen yang bertanggung jawab. Ini mewakili permintaan bukti. Di sisi lain, apa yang sudah diketahui menjadi pasokan bukti. Kesenjangan—bagian yang masih belum diketahui—adalah kesenjangan bukti, dan rencana dibuat untuk menutupnya seiring waktu. Inilah kerangka Learning Agenda. Karena ada pertanyaan, informasi yang harus dikumpulkan menjadi terdefinisi, dan informasi yang dikumpulkan memperoleh makna.

Namun, di Inggris dan Amerika, baik penetapan pertanyaan maupun evaluasi selanjutnya telah dilaksanakan di dalam administrasi—oleh pejabat evaluasi, task force evaluasi, dan pakar internal lainnya. Warga mungkin menjadi subjek survei, tetapi tidak selalu dibayangkan sebagai pihak yang bersama‑sama memikirkan pertanyaan tersebut.

Evaluasi ada untuk mencegah pengeluaran pada kebijakan yang lemah

Ketika mendengar “evaluasi,” Anda mungkin berpikir itu hanya menilai sebuah proyek dan selesai. Namun contoh‑contoh yang disajikan dalam laporan mengajarkan makna lain dari evaluasi. Program kunjungan rumah oleh perawat untuk remaja hamil berpendapatan rendah, yang menunjukkan dampak besar di Amerika Serikat, diuji di Inggris dan ternyata hanya memberikan manfaat terbatas karena perawatan standar sudah komprehensif. Meskipun hasilnya tampak mengecewakan pada pandangan pertama, hal itu mencegah alokasi anggaran ke kebijakan dengan efek lemah. Menentukan apa yang berhasil dan apa yang tidak menjadi bahan pertimbangan untuk mengarahkan sumber daya terbatas ke tempat yang benar‑benar dibutuhkan.

Empat langkah berbasis Liqlid

Liqlid kami memulai bukan dengan menyimpan pertanyaan di dalam administrasi, melainkan dengan membagikannya bersama warga. Warga tidak diperlakukan sekadar sebagai subjek survei, melainkan sebagai mitra yang bersama‑sama memikirkan pertanyaan. Akibatnya, suara yang masuk menjadi respons terhadap pertanyaan yang benar‑benar ingin dijawab oleh administrasi, bukan sekadar kesan. Secara spesifik, kami menumbuhkan suara warga menjadi aset kebijakan melalui empat langkah.

Pertama, kami merumuskan pertanyaan. Di Liqlid, kami menetapkan dan mempublikasikan pertanyaan tentang apa yang ingin kami ketahui dari warga, serta mengundang opini publik baru. Pertanyaan yang ditetapkan pada tahap ini diselaraskan dengan, atau dihubungkan ke, pertanyaan yang termasuk dalam Learning Agenda yang ditetapkan secara terpisah. Perbedaannya dengan pertemuan publik tradisional terletak pada menumpangkan pertanyaan yang ingin dijelaskan oleh administrasi dengan pertanyaan yang warga ingin pertimbangkan sebagai milik mereka, menjadi satu pertanyaan bersama.

Kedua, kami mengagregasi suara. Hasil survei yang dilakukan masing‑masing departemen untuk penyusunan rencana dan data pertemuan publik yang dimiliki divisi pertemuan publik diimpor ke Liqlid dan dipusatkan. Ini berarti mengumpulkan suara yang sebelumnya terpisah per departemen ke satu tempat.

Ketiga, kami mengekstrak dari pertanyaan. Dengan menyeberangkan opini yang dikumpulkan, survei departemen, dan data pertemuan publik—masing‑masing dengan sumber berbeda—kami menciptakan kondisi di mana suara warga yang terkait dengan pertanyaan tertentu dapat diambil secara terintegrasi.

Keempat, kami mencocokkan dengan proyek. Kami membandingkan daftar proyek administratif dengan suara warga yang telah terkumpul untuk memahami proyek mana yang terhubung dengan suara apa, kapan, dan seberapa banyak.

Memvisualisasikan “efek berantai” kebijakan selama beberapa tahun

Dari empat langkah ini, kegiatan yang diulang setiap tahun adalah pengumpulan opini baru dan impor survei departemen serta data pertemuan publik. Suara‑suara menumpuk di dalam Liqlid tahun demi tahun.

Selain itu, pencocokan dengan proyek tidak dilakukan setiap tahun melainkan setiap beberapa tahun, yang merupakan poin penting. Reaksi terhadap kebijakan pada tahun tertentu tidak selalu muncul lengkap dalam tahun yang sama. Beberapa suara muncul pada tahun yang sama, sementara yang lain muncul pada tahun berikutnya atau setelahnya. Dengan mengamati suara untuk kebijakan yang dilaksanakan pada tahun t sebagai suara tahun t, suara tahun berikutnya, dan suara selanjutnya, kita dapat melacak bagaimana kebijakan tersebut merambat ke kehidupan warga sebagai perubahan deret waktu. Ini sejalan dengan gagasan Learning Agenda Inggris/AS yang membangun bukti selama beberapa tahun.

Wawasan yang diperoleh dari pencocokan kemudian dimasukkan kembali ke dalam penetapan pertanyaan berikutnya. Apa yang telah menjadi jelas, dan apa yang masih belum diketahui—perbedaan itulah pertanyaan baru yang harus diajukan untuk tahun anggaran berikutnya. Dengan terus berputar dari pertanyaan ke wawasan dan kembali ke pertanyaan, suara warga menebal seperti cincin pohon.

Evaluasi hasil dilakukan sebagai evaluasi hasil

Di sini ada hal yang tidak boleh kita campuradukkan. Pemahaman yang diperoleh dari survei yang menanyakan kepuasan atau tingkat kesadaran, dan evaluasi outcome yang memverifikasi hasil nyata yang dihasilkan kebijakan adalah dua pekerjaan yang berbeda. Tidak peduli berapa banyak suara warga yang dikumpulkan, hal itu saja tidak membuktikan efektivitas kebijakan. Untuk menentukan apa yang berhasil dan sejauh mana, diperlukan verifikasi dampak dengan metode khusus, termasuk perbandingan dengan kelompok kontrol. Evaluasi program kunjungan rumah yang disebutkan sebelumnya memang merupakan evaluasi outcome yang ketat. Tidak menganggap bahwa hasil telah tercapai hanya karena jumlah output atau respons merupakan titik awal EBPM.

Peran Liqlid bukan menggantikan evaluasi ini. Liqlid berbagi pertanyaan dengan warga, secara berkelanjutan mengumpulkan suara yang terkait dengan pertanyaan tersebut, dan membuat terlihat respons mana yang terhubung dengan proyek apa. Itulah fungsi Liqlid. Evaluasi outcome tetap menjadi evaluasi outcome, dipisahkan dari Liqlid, dan harus dilaksanakan dengan metode yang diperlukan. Selanjutnya, petunjuk dari sudut pandang suara warga ditambahkan. Kedua hal tersebut tidak bersaing; melainkan saling melengkapi.

Mengubah pendengaran luas dari ‘hanya menerima dan selesai’ menjadi ‘aset untuk menjawab’.

Apa yang ditunjukkan oleh otoritas keuangan Inggris dan Amerika adalah sikap mengintegrasikan evaluasi dan bukti langsung ke dalam mekanisme pengambilan keputusan itu sendiri. Namun, banyak dari kegiatan tersebut selesai di dalam administrasi atau di antara para ahli. Yang kami tuju adalah mengundang warga sejak tahap merumuskan pertanyaan dan memanfaatkan bukti yang bersifat khusus wilayah berupa suara warga dalam pengambilan keputusan. Penting untuk tidak hanya menerima suara yang masuk dan berhenti di situ, melainkan menyimpannya sebagai aset untuk menjawab pertanyaan kebijakan, sehingga dapat digunakan kapan saja untuk meninjau kembali proyek atau menentukan prioritas.

Bahkan tanpa unit analisis khusus, Anda dapat memulai dengan merumuskan satu pertanyaan dan mengumpulkan data pendengaran luas yang ada di satu tempat. Daripada membiarkan suara warga berakhir sebagai acara sekali pakai, ubahlah menjadi sumber daya yang terus mendukung keputusan pembangunan kota. Kami berencana untuk mengeksplorasi bentuk baru EBPM.