Mengapa Laporan Total War Institute bahwa “Kekalahan Jepang Tidak Terelakkan” Tidak Diterima?

1. “Institute” yang dapat memberikan jawaban dan organisasi yang tidak dapat menerimanya

Tergerak oleh keinginan spontan, saya pergi agak jauh untuk menonton film “Malam Sebelum Perang.” Film ini diadaptasi dari “Kekalahan Musim Panas 1941” karya Naoki Inose. Delapan bulan sebelum serangan Pearl Harbor, para pemuda yang dikumpulkan di Total War Institute—lembaga langsung di bawah Perdana Menteri—membentuk kabinet tiruan yang melintasi kementerian, militer, dan sektor swasta, lalu mensimulasikan hasil perang Jepang‑AS. Setelah mengumpulkan data rahasia dan berdebat, mereka memperoleh jawaban “Jepang pasti kalah,” dan laporan itu secara efektif ditolak pada rapat penjelasan kepada kabinet Konoe saat itu. Film tersebut menggambarkan seluruh rangkaian peristiwa itu.

Saat menonton, dua hal terlintas dalam pikiran saya. Pertama, apakah kita akan mengulangi kesalahan yang sama. Kedua, jika situasi memaksa kita membuat ruang seperti Total War Institute, bisakah kita benar‑benar membuatnya, dan apakah hasilnya akan diterima?

Namun, saya segera menyadari hal kedua. Total War Institute memang pernah dibentuk. Pada tahun 2001, lama setelah perang, dengan visi “Pertimbangkan kebijakan Rencana B untuk Kasumigaseki,” lembaga administratif independen RIETI (Research Institute of Economy, Trade and Industry) didirikan. Enam puluh tahun sebelumnya, pemerintah saat itu telah mendirikan Total War Institute sebagai organisasi yang dapat menghasilkan “Rencana B” yang tidak menguntungkan bagi dirinya sendiri. Jadi mengapa jawaban itu tidak diterima pada waktu itu?

2. Apakah pemerintah yang menolak laporan itu salah?

Di sini saya ingin berhati‑hati agar tidak menyederhanakan logika pemerintah yang menolak laporan itu menjadi kebodohan semata. Dalam film, beberapa perwira tentara berargumen bahwa “latihan di atas meja tidak dapat menangkap kebetulan realitas” dan “perang tidak berjalan sesuai perhitungan,” yang sebagian benar. Lebih lagi, yang menyusahkan adalah bahwa tidak peduli seberapa akurat simulasi dibuat, argumen itu tidak dapat sepenuhnya dibantah. Dengan kata lain, pernyataan “realitas melampaui simulasi” selalu dapat dipakai.

Ada dua aspek mengapa Total War Institute dapat dibentuk. Ia adalah kabinet “tiruan,” sehingga jawabannya tidak memiliki kekuatan mengikat. Karena itu mereka dapat menulis “Jepang pasti kalah” tanpa menahan diri. Namun, ketidakberbahayaan itulah yang menjadi alasan penolakan sebagai “hanya latihan di atas meja.” Kebebasan memberi jawaban dan kebebasan tidak harus mendengarkan jawaban keduanya muncul dari desain “tiruan” itu.

Tidak diragukan lagi, desain rapat itu sendiri juga cacat. Ketika kesimpulan logis Institute menolak suasana yang mendukung kebijakan “penyebaran ke selatan” pemerintah, wajar bagi pemerintah tidak menerimanya.

Jika demikian, yang harus kita pikirkan bukanlah tekad atau hati nurani Institute atau pemerintah, melainkan struktur sistem itu sendiri: siapa, kapan, dan dalam bentuk apa yang akan menerima hasilnya, dan tanggung jawab apa yang diambil bila tidak diterima?

3. Hal‑hal menjadi keputusan meski tak ada yang memutuskan

Salah satu titik tumpang tindih antara film dan realitas adalah tidak ada tokoh yang secara jelas mengambil keputusan sepanjang film. Tidak ada yang memutuskan “untuk berperang.” Beratnya fakta yang sudah bergerak dan tekanan atmosfer membuat hal-hal yang belum diputuskan siapa pun seolah-olah menjadi keputusan yang sudah pasti. Bahkan bila Anda mencari pembuat keputusan, tidak ada siapa‑siapa. Dalam “Pemikiran dan Tindakan dalam Politik Modern” karya Masao Maruyama, ia menggambarkan pola mental penguasa militer sebagai sistem tidak bertanggung jawab yang terdiri dari penyerahan pada fakta yang sudah ada dan berlindung di balik kewenangan—tepat seperti yang muncul dalam drama. Tanggung jawab yang melayang di ruang kosong bukan hasil seseorang yang menghindarinya; itu konsekuensi dari struktur yang memungkinkan segala sesuatu terus berjalan meskipun tidak ada seorang pun yang memikul tanggung jawab, terlepas dari individu tertentu.

Yang juga harus diperiksa adalah perilaku mereka yang berkuasa. Mereka melihat ke atas, atau mereka terpengaruh oleh atmosfer saat itu. Mereka yang terpengaruh tidak menghilangkan ruang deliberatif Total War Institute; mereka menjaganya sebagai “hiasan.” Itu menjadi penutup sekaligus, lebih penting lagi, cara agar mereka tidak menarik tanggung jawab yang melayang itu ke diri mereka sendiri.

Jika kita meningkatkan tingkat abstraksi dan melihat hasil kegiatan Total War Institute, terlihat bahwa orang dipilih secara selektif, diberi data, dibuat berdiskusi, dan diminta melaporkan. Namun kesimpulan yang muncul tidak pernah diterima dengan sungguh‑sungguh oleh pemerintah.

Satu poin lagi: pemerintah saat itu tidak mengabaikan laporan karena tidak ada data yang menunjukkan kekalahan yang tak terhindarkan; justru karena data telah dikumpulkan, mereka dapat memilih untuk tidak melihatnya. Tiga fenomena—tanggung jawab yang melayang di kekosongan, menuruti suasana, dan pilihan untuk tidak melihat—mungkin menjelaskan mengapa Total War Institute tidak memiliki arti.

Beralih ke masa kini, sebagai seseorang yang terlibat dalam praktik partisipasi warga di pemerintah daerah, saya sering melihat pola serupa dengan hasil dari aktivitas yang dijelaskan di atas. Deliberasi yang berfungsi hanya sebagai hiasan lebih menyusahkan daripada tidak ada deliberasi sama sekali. Jika tidak ada, kekurangannya jelas; tetapi hiasan tampak memenuhi syarat. Saya pikir saya menonton cerita delapan puluh lima tahun yang lalu, namun di tengah jalan saya tidak bisa lagi melihatnya dengan cara itu. Secara jujur, haruskah saya menyebutnya kesedihan atau melankolis? Bagaimanapun, saya tidak ingin puas hanya dengan pamer perasaan itu; saya ingin terus mengamati lebih detail.

4. Ketelitian input itu sendiri tidak menghasilkan keabsahan dan legitimasi proses

Struktur ini berhubungan dengan poin yang sangat mengesankan saya ketika baru-baru ini membaca "Technological Republic." Yang dikembangkan oleh perusahaan teknologi pertahanan Amerika Palantir, yang dipimpin oleh penulis buku tersebut, Alex Karp, adalah ontologi—sebuah mekanisme yang menggambarkan dunia sebagai kumpulan entitas dan hubungan—dan pelanggannya meliputi lembaga-lembaga pemerintah serta militer dari berbagai negara.

Alex Karp memperoleh gelar teori sosial di Frankfurt, mempelajari tradisi yang berakar pada Habermas hingga Adorno. Misalnya, Habermas, dalam “Transformasi Struktural Ruang Publik,” menanyakan siapa yang memberi alasan kepada siapa—intinya respons antar‑subjek yang mendefinisikan proses. Sebaliknya, produk Palantir adalah perangkat untuk menggambarkan cara mendeskripsikan dunia, dengan fokus intens pada meningkatkan kualitas input yang masuk ke proses. Pada saat yang sama, perusahaan menempatkan keabsahan dan legitimasi proses yang menggunakan produknya di luar tanggung jawabnya. Dengan kata lain, Palantir tampak sengaja menjaga jarak dari pertanyaan “siapa yang memikul tanggung jawab atas keputusan itu?” Jarak ini bukan masalah pribadi Karp saja; itu adalah realitas sehari‑hari dalam industri saya.

Dalam industri kami, cara menjaga jarak mengambil bentuk berikut. Kami mengumpulkan pendapat yang baik, menyusun poin‑poin diskusi, dan menyampaikannya secara mudah dibaca. Itulah pekerjaan kami, dan bagaimana pendapat tersebut sebenarnya diperlakukan menjadi keputusan pemerintah daerah sebagai klien. Mengingat hubungan kontraktor‑klien, batasan ini tampak wajar. Namun, jika kami mengambil masukan yang masuk ke proses—yaitu perbaikan kualitas opini warga—sementara mengadopsi sikap tidak terlibat dalam legitimasi atau otoritas proses itu sendiri, maka, selain skala dan klien, sikap dan struktur tersebut sama dengan yang kami lihat sebelumnya di Palantir.

Untuk memperjelas, ini tidak berarti bahwa pekerjaan memperbaiki masukan tidak memiliki arti. Dalam bidang partisipasi warga yang kami kerjakan, suara penduduk sering tidak terlihat, poin‑poin diskusi tidak disusun sebelum debat berakhir, umpan balik tidak dikembalikan, dan siklus pertanyaan lanjutan tidak pernah terbentuk. Karena alasan‑alasan tersebut, kualitas output sering menurun, dan apa yang kami kerjakan adalah perbaikan langsung pada masukan‑masukan itu.

Namun perbaikan itu hanya menunjukkan efeknya ketika bottleneck seluruh proses terletak pada kualitas dan kuantitas masukan itu sendiri. Jadi, bisakah kita mengatakan bahwa laporan Institut Penelitian Perang Total memiliki batasan baik dalam kualitas maupun kuantitas? Mereka memiliki data rahasia nasional yang melimpah, para elit dari berbagai bidang berkumpul, dan waktu untuk berdiskusi secara menyeluruh. Namun bahkan jika mereka lebih memoles masukan dan meningkatkan kualitas serta kuantitasnya, hasil rapat kemungkinan tidak akan berubah.

Semakin lengkap tempat partisipasi disiapkan, semakin mudah bagi penyelenggara menggunakan pembukaan tempat tersebut sebagai bukti legitimasi bagi dirinya sendiri. Dan ketika tempat partisipasi disiapkan dengan baik, hal itu juga meningkatkan kemungkinan tempat tersebut berfungsi hanya sebagai “hiasan”. Hiasan yang kasar mudah dikenali sebagai hiasan, tetapi hiasan yang rumit sulit dibedakan. Apa yang memisahkan tempat partisipasi yang hiasan dari yang sebenarnya, penulis berpendapat, pada akhirnya kembali pada seberapa sulit bagi pembuat keputusan untuk menghindari menanggapi dan memberi umpan balik pada masukan yang disajikan. Kami ingin menyebut ini “daya mengikat” proses. Ketika kebebasan pembuat keputusan untuk menanggapi sepenuhnya berada pada kehendak mereka, bahkan tempat yang dirancang paling rumit pun dapat menjadi hiasan. Keabsahan dan legitimasi proses tidak didukung oleh ketepatan masukan itu sendiri, melainkan oleh daya mengikat ini.

5. Prosedur untuk Menyisakan Tanggapan

Lalu, prosedur apa yang dapat dilakukan agar respons dan umpan balik dapat diberikan? Saya ingin mempertimbangkan hal ini sejalan dengan tiga fenomena yang dijelaskan di Bab 3: tanggung jawab yang melayang di ruang kosong, mengikuti arus, dan pilihan untuk tidak melihat.

Mengenai tanggung jawab yang melayang di ruang kosong, bagaimana jika kita melawannya dengan menjaga proses tetap terbuka? Di sini, “menjaga proses terbuka” berarti jalannya diskusi dan bagaimana poin‑poin yang muncul ditangani menjadi terlihat oleh orang lain, dan keterlihatan itu sendiri menjadi kekuatan mengikat dari produk yang dihasilkan proses tersebut. Jika isu-isu tersebut dikemukakan dalam forum terbuka, terlepas dari apakah poin‑poin itu tercermin atau tidak, menjadi mudah untuk kemudian menuntut penjelasan tentang bagaimana poin‑poin itu ditangani.

Sebelum menjelaskan secara detail praktik mengikuti arus, saya ingin menegaskan bahwa film ini tidak menggambarkan pejabat pemerintah yang menerima laporan sebagai orang bodoh. Kabinet tidak gagal memahami laporan Institut Penelitian Perang Total. Dalam film, Hideki Tōjō, setelah memuji upaya penelitian institut, menjawab bahwa “kami tidak berpikir kami bisa memenangkan Perang Rusia‑Jepang, tetapi kami menang; perang dapat menghasilkan hasil yang tak terduga.” Film tersebut juga menampilkan mereka mengikuti arus sambil menyimpan keraguan dan rasa bersalah. Film itu menggambarkan bukan keputusan yang dibuat oleh orang yang tidak tahu apa‑apa, melainkan oleh orang yang cukup mengerti namun tetap tidak dapat menghentikannya.

Lalu, mengapa mereka tidak mampu menanggapi dengan sungguh-sungguh laporan Institut Penelitian Perang Total dan menghentikan suasana yang mendorong perang? Mengapa mereka menuruti suasana itu?

Karena orang yang berusaha “menghentikan arus” justru yang mendapat label (misalnya, pengecut). Melanjutkan arah yang sudah mulai berjalan tidak mendapat label. Tidak ada yang membuat keputusan, jadi tidak ada yang kemudian dimintai pertanggungjawaban atas kelanjutan itu. Namun, jika pilihan “berhenti sekali” ditempatkan di atas meja, tanggung jawab orang yang mengajukan pilihan itu mulai dipertanyakan. Dengan kata lain, dalam struktur di mana tanggung jawab melayang di ruang kosong, hanya mereka yang berusaha menghentikannya yang akhirnya menarik tanggung jawab dari ruang kosong itu ke diri mereka. Seperti yang ditulis di Bab 3, pemerintah mungkin tidak ingin memikul beban itu. Mereka yang berusaha menghentikannya dapat dipertanggungjawabkan dalam bentuk paling akhir, yaitu dipindahkan ke garis depan. Dalam situasi seperti itu, mengikuti arus menjadi lebih merupakan pilihan yang rasional daripada sekadar tanda kelemahan.

Fenomena ketiga—pilihan untuk tidak melihat—juga dapat dijelaskan dengan kerangka yang sama. Jika seseorang melihat data yang tidak menguntungkan, ia harus secara pribadi memutuskan apakah akan campur tangan dalam aksi yang sedang berlangsung berdasarkan data tersebut. Campur tangan mengundang tanggung jawab; tidak campur tangan mengundang pertanyaan karena telah menyaksikan tanpa bertindak. Tetap tidak mengetahui melindungi individu. Karena itu, mereka memilih “tidak melihat.”

Jika kita menyusun analisis seperti ini, kita melihat bahwa ketiga fenomena tersebut memiliki bias yang sama. Melanjutkan alur tidak pernah dipertanyakan, sementara berusaha menghentikan atau melihat—tindakan yang menyimpang dari alur—menempelkan label pada individu dan menuntut tanggung jawab. Bias inilah yang menjadi dasar mengubah deliberasi menjadi hiasan. Jika demikian, peran prosedur menjadi jelas: menyeimbangkan bias tersebut dari kedua sisi. Jika penanganan setiap poin yang diangkat tetap terlihat oleh orang lain, maka baik tidak melihat maupun menolak menjadi tindakan yang kemudian dapat diminta penjelasannya. Dengan kata lain, melanjutkan juga dapat menjadi subjek pertanyaan. Sebaliknya, berhenti menjadi agak lebih ringan. Jika tercatat bagaimana setiap poin ditangani, keputusan untuk berhenti dapat dibenarkan sebagai pilihan yang selaras dengan catatan yang terkumpul, bukan sebagai keputusan heroik individu.

Untuk memperjelas, ini bukan seruan untuk mengikat kekuasaan. Apa yang diminta penulis kepada pembuat keputusan bukan “persetujuan” terhadap pendapat peserta forum deliberatif, melainkan “tanggapan” kepada mereka. Artinya, kesimpulan peserta tidak harus selalu dipatuhi oleh walikota, administrator, atau legislatif. Namun, jika mereka yang berada di posisi pengambilan keputusan tidak mengikuti kesimpulan tersebut, alasan mengapa tidak melakukannya harus tetap ada sebagai kata‑kata yang dapat dilihat oleh peserta. Dan memiliki alasan yang tercatat juga melindungi pembuat keputusan itu sendiri. Ketika kemudian dipertanyakan, mereka dapat menunjukkan, sebagai organisasi, isu‑isu apa yang ada pada saat itu dan mengapa mereka memilih kesimpulan tersebut, bahkan setelah orang yang membuat keputusan tersebut meninggalkan jabatan. Itu bukan untuk penuntutan, melainkan sebagai penyediaan untuk pelacakan.

Namun, mekanisme ini memiliki urutan. Bahkan jika Anda mencoba meninggalkan catatan atau memberikan alasan setelah memasuki fase keputusan, usulan itu sendiri terjebak dalam pertarungan kekuasaan dengan suasana. Jika Anda mengatakan “kita harus berhenti” setelah langkah menuju perang dimulai, kata‑kata itu menjadi permintaan agar seseorang membuat keputusan. Namun, jika sebelum langkah itu dimulai telah ditetapkan hasil apa yang akan memaksa penghentian, maka penghentian bukan keputusan individu melainkan langkah sesuai prosedur yang telah disepakati. Nada lemah anggota institut bukan karena isi, melainkan karena waktu kata‑kata itu menjadi alasannya. Jadi mengapa “janji” yang dibuat sebelumnya akan membuat perbedaan? Saya akan mempertimbangkannya di bab berikutnya.

6. Mengapa “janji” harus dibuat sebelumnya

Di sini saya ingin menggunakan konsep “janji” Hannah Arendt dalam *The Human Condition* sebagai garis bantu. Arendt mengemukakan janji sebagai kemampuan manusia melawan ketidakmampuannya memprediksi konsekuensi tindakan mereka. Di masa depan yang tak dapat diprediksi, janji menciptakan kepastian parsial. Bukan karena perkiraan tepat kita patuhi, melainkan karena tidak tahu apakah perkiraan itu tepat, kita mengikat satu sama lain sebelumnya, mengikuti urutan itu.

Menerapkan garis bantu ini menunjukkan mengapa “janji” harus dibuat sebelum peristiwa terjadi. Setelah hasil “Jepang pasti kalah” muncul, penilaian tentang bagaimana menangani hasil itu menjadi posisi mengenai apakah berperang atau tidak. Mengatakan kami menganggapnya serius menempatkan kami di sisi berhati‑hati; mengatakannya sebagai referensi menempatkan kami di sisi yang mendukung. Dengan kata lain, mencoba mendiskusikan “penanganan” setelah hasil diketahui pasti mengubah diskusi menjadi perselisihan tentang hasil itu sendiri. Sebaliknya, jika diskusi terjadi sebelum hasil, aturan “apapun hasilnya, kami akan menanganinya seperti ini” belum mengancam posisi siapa pun.

Tentu saja, saya tidak bermaksud menyalahkan Institut Perang Total secara retroaktif karena tidak membuat "janji" – itu hal yang tidak sopan. Sejarah kejam, namun ketika institut didirikan, dorongan menuju ekspansi selatan sudah dimulai. Dalam situasi itu, mencoba menetapkan aturan "hasil apa yang membuat kami berhenti" akan dianggap sebagai sikap yang meragukan aliran tersebut. Saya menulis sebelumnya "sebelum hasil muncul," tetapi lebih tepatnya harus "sebelum aliran menuju keputusan terbentuk." Institut memiliki kemampuan simulasi dan kebijaksanaan para pesertanya, namun sejarahnya berarti waktu untuk membuat "janji" sudah lewat. Dengan kata lain, pada saat institut lahir, momen itu sudah berlalu.

Mencapai titik ini menghubungkan dengan Bab 4 yang disebutkan sebelumnya. Bab 4 berargumen bahwa legitimasi proses didukung bukan oleh presisi input melainkan oleh kekuatan mengikat. Kekuatan mengikat itu berasal dari “janji” yang harus dibuat sebelumnya. Jika ada janji, bahkan simulasi kasar dapat mengikat pembuat keputusan; tanpa janji, simulasi seakurat apa pun tidak dapat mengikat mereka. “Janji” yang dibuat sebelumnya menciptakan kekuatan mengikat, dan kekuatan mengikat itu menopang legitimasi proses.

Selain itu, janji ini harus dicatat sebagai bentuk eksplisit, bukan sekadar pola pikir peserta. Siapa yang membuatnya dengan siapa, di mana dicatat, siapa yang akan melihatnya jika dilanggar. Pola pikir saja dapat terpengaruh suasana pada momen kritis, tetapi catatan formal tidak dapat sekadar diabaikan. Merancang bentuk itu, dan mewujudkannya, adalah tanggung jawab mereka yang menciptakan ruang deliberasi, dan saya merenungkannya secara mendalam.

7. Kesimpulan

Ketika kebutuhan tidak terlihat, “janji” semacam ini dapat tampak berlebihan. Bisa dianggap sebagai upaya tambahan yang menunda kemajuan atau perkembangan. Tentu saja, meskipun “janji” dibuat, ia dapat kehilangan substansi dan menjadi sekadar upacara. Selain itu, pengamatan bahwa pada akhirnya orang‑orang yang mengangkat “janji” untuk menghentikan gerakan adalah orang‑orang itu sendiri kemungkinan besar benar.

Namun demikian, apa yang dibahas dalam makalah ini adalah bagaimana beberapa individu yang berhati nurani dapat menghadapi “atmosfer” dominan tanpa membahayakan diri mereka, dengan membangun mekanisme yang tepat.

Jika kita menafsirkan pelajaran Institut Perang Total sebagai kisah di mana jumlah absolut individu berani tidak cukup, kita akan mengulangi kesalahan yang sama. Film tersebut menggambarkan bahwa meskipun jawaban yang benar muncul, struktur itu sendiri mencegahnya diterima. Struktur harus dihadapi oleh struktur. Penulis terus merenungkan hal ini bahkan setelah meninggalkan layar.

Catatan tambahan: Setelah menyelesaikan draf, saya berpikir bahwa argumen ini kemungkinan tetap berlaku bahkan jika kami mengganti “Institut Perang Total” dengan “Unit Akimaru.”